Industry 4.0 in Textile Factories

The textile industry of north of Portugal is well know for the products quality. Especially in Europe and USA market the textiles made In Portugal it's a brand. This appreciation it is enhanced because the Portuguese mills have old know how, but also have, in last decades high standards of service and a great responsiveness and flexibility to costumer requests. However these references are rarely followed up by a functional organization and top technology.

In 2012, a study of University of Minho indicated that 77% of Portuguese textiles engineers did not have any knowledge or implementation about Lean organization. I think there wasn't great evolution since then. Now with the introduction of new technological concepts in top industries, namely industry 4.0, the Portuguese textiles face a new step which can increase more the gap between themselves and the edge industries. On the other hand I believe that this is an opportunity to make the definitive jump to an industry extremely well organized, technologically advanced and totally rethought. But will companies be prepared? I think it's all about have the right people. 

 

Terry Towel Sewability - Contribution to Productivity

Sewability is a term little used in a universe of textile industry. In fact the sewability can to determine the quality and productivity, and this fact it's so much truth how much more heavy the tissue and how fast and automated the production. It's the case of terry towel production.

In modern plants of terry towel are used automated sewing machines with high speed heads. For that reason the set needle, tissue and thread has a dynamic which can not be neglected. The forces that needles can to be submitted reach easily 5.000cN and in these circumstances there is a big probability to broken the thread and to become the needle blunt. If that happen going to lose quality, maybe a rejection, but also or more important going to lose production because it will be necessary amend the thread, replace the needle and tune the head. The University of Minho have studied these theme in particular Hélder Carvalho, researcher of textile department which developed a equipment to measure the forces built-in.

Arduino na Industria porque não?

Microsoft Acess in Engineering - Textile plannig Case

The Microsoft Acess it's a very powerful tool include engineering. This toll is much often forgotten over Excel for example but in reality it is much more powerfull. This platform combines a good database with a great graphical environment for creating forms with objects and methods preconfigured and easy to adapt. Handling the database it's also facilitated, for this task also have a graphical environment to create SQL instructions. 

Bosch Rexroth na era da Indústria 4.0

A Bosch Rexroth acaba de implementar na Alemanha uma linha de montagem de válvulas hidráulicas que é apresentada como sendo o que de melhor se faz sob o conceito Indústria 4.0.

Mais de 200 válvulas são montadas em 9 estações de trabalho numa única cadeia de valor numa fábrica em Homburg.

Indústria 4.0 - A Quarta revolução industrial está a nascer na Alemanha

Indústria 4.0 é a denominação usada para o que se espera vir a ser a 4ª revolução industrial. Na génese do conceito está a introdução de sistemas de comunicações digitais M2M (machine to machine) ou "Internet of Things". A Indústria 4.0 é ainda um conceito, mais uma visão do que uma realidade mas cujos governos da Alemanha e Reino Unido e principais players no domínio da robótica trabalham com afinco.

CCS Industrial - Captura e Armazenamento de Carbono à Escala Industrial

Um coletivo de empresas localizadas no nordeste de Inglaterra revelou ter planos para criar a primeira instalação industrial para captura e armazenamento de carbono na Europa. A Teesside Collective inclui empresas como BOC, Lotte Chemical UK, siderúrgica SSI UK e fertilizantes GrowHow.

Este grupo reclama que esta será uma significativa contribuição para o Reino Unido para a redução de emissões de carbono sendo também uma forma de evitar a escalada de preços das licenças para emissão de carbono.

A Amec Foster Wheller, empresa de engenharia que está delinear o arranque dos trabalhos de engenharia perspetiva que a tecnologia Retrofit é viável à escala industrial. O projeto consiste em interligar as plantas industriais de produção de aço, amónio, hidrogénio e polietileno por gasodutos que captam e transportam os gases de carbono para instalações de armazenagem permanentes no Mar do Norte.

A Teesside Collective já foi contemplada com 1 milhão de Libras pelo Departamento de Energia e Alterações Climáticas do Reino Unido para desenvolver propostas para modelos de negócio que se esperam poder apresentar em 2015. Segundo Sir David King representante especial do Reino Unido para as alterações climáticas disse que Teesside está no lugar certo à hora certa para se colocar na linha da frente isolando-se dos custos futuros do carbono. Com este modelo o Reino Unido estará no mapa como país com investimento industrial limpo.

Produção Lean - O caso do setor ITV

Ainda que nascido do rescaldo da 2ª guerra mundial, o sistema Lean de Produção é ainda pouco implementado em Portugal. Em 2010 foi feita uma investigação baseada numa pesquisa realizada em Portugal, Itália, Reino Unido e EUA e disso mesmo dava conta. No estudo foram identificados obstáculos à implementação das metodologias Lean tendo sido identificados a falta de entendimento do sistema, o não o saber implementar, a falta de apoio da gestão de topo e o desconhecimento do sistema e seus benefícios. A acrescentar ao desconhecimento dos benefícios associa-se o desconhecimento os custos de implementação dos sistema e a dificuldade em quantificar os mesmos.

No caso concreto das indústrias têxteis o cenário acerca do tema é ainda mais redutor. Em 2012 a Universidade do Minho por Laura Costa Maia levou a cabo um inquérito aos profissionais de engenharia das indústrias de ITV (Indústrias Têxteis e Vestuário) sendo que 77% dos inquiridos responderam que trabalhavam em empresas que não tinham o sistema Lean implementado, ainda que 46% tenham afirmado que o Lean se trata de um modelo a implementar. Igualmente 46% responderam não ter conhecimentos suficientes para o implementar.

O resultado do estudo traduz o conhecimento empírico que a autora do mesmo detinha do setor em diversos trabalhos de consultadoria. A mesma menciona problemas persistentes e recorrentes como acidentes de trabalho, absentismo elevado, difícil comunicação entre gestores e colaboradores, produtividade baixa, atrasos nas entregas, elevada taxa de defeitos, elevadas reclamações por parte dos clientes, muito tempo gasto na procura de materiais e ferramentas, elevada taxa de retrabalho, muitas máquinas em paradeiro desconhecido, armazéns cheios de material pouco usado ou obsoleto, stocks elevados de matéria-prima de trabalho em curso e produto acabado, corredores apinhados de material em curso, mau dimensionamento de contentores e caixas rotas.

Numa opinião, agora pessoal, as indústrias ITV ainda que desconhecendo os pilares da metodologia Lean têm-no por instinto parcelarmente implementado de forma empírica. Veja-se as linhas de produção das indústrias de vestuário que não deixam de ser um exemplo prático do conceito Lean. As máquinas não se agrupam por tipologia mas antes numa sequência lógica de operações em que o resultado final se traduz numa cadência de produção mais ou menos fixa a que corresponde o conceito de takt time. Outros exemplos ocorrem-me como o controlo de produção e regulação de fluxos de forma visual. Contudo o setor carece de profissionais com conhecimentos e/ou disponibilidade para tratamento numérico e estatístico que permitam mensurar adequadamente a organização produtiva para consequentemente redimensionar as linhas de produção baseado no espírito da melhoria contínua. Outra dificuldade consiste na baixa escolaridade da generalidade dos colaboradores que impede mecanismos de abordagem sistemática, ou seja proceder de igual forma em condições de igualdade de circunstâncias. A mesma baixa escolaridade limita a capacidade de organização documental. Acresce que o setor está demasiado preso a conceitos organizacionais tradicionais, por exemplo em determinadas circunstâncias é razoável parar equipamentos para evitar estrangulamentos e deslocar recursos para pontos de produção mais a jusante fazendo aumentar ou manter a cadência de produção no final da linha.

Finalmente outros fatores há que fazem desta indústria a que conta com trabalhadores com os mais baixos níveis de autoestima e consequentemente menos predisponíveis para a eficiência e mudanças de hábitos. O mesmo se aplica não menos vezes a chefias com a agravante de provocar o aumento de necessidades de afirmação pessoal em detrimento da organização como um todo.

Produção Lean - Just In Time (parte 2)

Takt time é o tempo necessário para produzir uma unidade. Numa lógica de produção puxada as quantidades a produzir estão niveladas com a procura do cliente pelo que por definição Takt time fica:

Takt time = tempo disponível para produção / procura do cliente

Pode dizer-se que Takt Time é o ritmo de produção de uma linha Lean, por exemplo 50seg/unidade. Facilmente se percebe que o Takt time de uma linha de produção é igual ao tempo de processamento do posto mais lento, ele é quem define o ritmo de produção, por isso esta filosofia de produção faz revelar os pontos fracos da organização industrial. Imagine-se que está definido que cada posto de trabalho deve ter aprovisionado duas unidades de artigo a processar. Por meio de kanban, tema já abordado neste blogue (ver aqui), a linha autorregula-se para que os stock's intermédios se mantenham nos valores definidos. Se algum dos postos de trabalho da linha tiver um tempo de processamento maior que os restantes é esse que vai definir o takt time e, todos os outros vão reduzir a sua velocidade de processamento caso contrário o stock de entrada no posto mais lento vai ser mais elevado do que o definido.

Uma possível melhoria na linha de produção seria diminuir o tempo de produção do posto mais lento para melhorar o takt time da linha. Várias opções podem ser consideradas sendo que a mais simples é que o operador desse posto seja ajudado por algum operador dos postos adjacentes. Outra opção pode ser a duplicação do posto de trabalho mais lento criando uma bifurcação. Imagine-se que para a operação em causa é usada uma máquina que já está regulada na máxima produção possível, imagine-se ainda que no mercado não existem máquinas similares mais rápidas, faz pois sentido adquirir uma outra a instalar na mesma linha em paralelo com a máquina já existente, podendo ambas ser operadas, ou não, por um só operador. A tomada de uma ou outra decisão depende do custo unitário dos artigos produzidos recorrendo a uma ou outra solução. O investimento na aquisição de uma nova máquina pode elevar o custo de produção a um nível tão elevado capaz de superar o custo unitário dos artigos produzidos numa linha com takt time mais baixo.

Uma linha de produção a operar numa lógica de produção puxada produz somente o que é vendido e evita custos de sobreprodução (aumento de stock's) bem como de subprodução (menores vendas). Ainda sobre este esta lógica a programação e controlo da produção fica simplificada e autorregulável evitando instruções verbais, características na produção empurrada.

Produção Lean - Just In Time (parte 1)

Just In Time, produzir apenas o necessário e quando é necessário. A metodologia Lean foca-se nas solicitações dos clientes, na demanda do mercado, e importa o conceito para o chão de fábrica: o armazém de expedição solicita ao departamento de produção as quantidades necessárias para satisfazer o pedido do cliente e pede-as para a data em que delas necessita e expede a encomenda para o cliente, assim reduz as quantidades de produto em stock bem como a sua permanência em armazém. O mesmo sucede com o departamento de produção que solicita ao armazém de matéria-prima as quantidades necessárias no momento que delas necessita de maneira a entregar o produto ao armazém de expedição na data que em que este último solicitou.

No conceito clássico de produção em massa, o fluxo produtivo surge empurrado. A capacidade produtiva da fábrica determina o número de peças a produzir, o armazém de matéria-prima adquire as matérias de maneira a que estas não faltem à produção. O departamento de produção produz maximizando os seus recursos para reduzir o custo unitário de produção e coloca o produto acabado no armazém de expedição que os envia ao cliente consoante os pedidos. Com frequência os armazéns enchem, o tempo de permanência do produto em armazém é elevado e os departamentos comerciais vêm-se forçados a fazer promoções para baixar os níveis de stock.

O conceito Lean implementa uma gestão e planeamento de produção invertida. A isto chama-se produção puxada e deste modo pretende-se eliminar perdas por produção em excesso traduzindo-se em menor stock, menor tempo de permanência do produto no processo produtivo e com isto fazer com que o dinheiro investido na aquisição da matéria-prima e nos recursos de produção mais rapidamente seja devolvido.

A produção puxada aplica-se entre departamentos e simultaneamente dentro de cada departamento entre cada um dos processos.

A viabilidade do conceito Just In Time depende de três fatores: fluxo contínuo de produção, takt time e produção puxada.

Tradicionalmente as unidades produtivas organizam-se agrupando as máquinas por processos, por exemplo secção de corte, secção de estampagem, secção de polimento e por aí fora. Desta feita produzem-se grandes quantidades por lote que depois são transportados entre departamentos. Desde logo se identificam perdas por tempo de espera até completar lote, perdas por necessidade de manipulação para transporte e perdas por stocks (por vezes exagerados) entre secções. O conceito Lean redesenha o layout fabril organizando-o em células funcionais em que os processos de fabrico são alinhados em linhas de produção. Nestas linhas os equipamentos ou postos de trabalho são alinhados de forma sequencial e fisicamente próximos, por exemplo: numa cutelaria alinha-se o posto de corte, seguidamente o posto de estampagem e no fim da linha o posto de polimento. Estes estão tão próximos uns dos outros de maneira a que entre os postos se evitem necessidades de manipulação por transporte e se reduza o espaço para stocks intermédios ao mínimo necessário.

Lean Production, o Conceito

Lean traduzido do inglês significa magro. Por esta designação já se antevê os princípios de Lean Manufacturing, produção magra: é obvio redução de desperdícios.

O foco da filosofia Lean está centrado no valor que o cliente está disposto a pagar pelo artigo a produzir. Nas organizações tradicionais o valor do produto é a soma dos custos de produção, matéria-prima e lucro. O sistema Lean está invertido, a organização está obrigada a produzir para um dado valor de mercado e é partindo deste princípio que toda a estrutura organizacional deve ser projetada ou analisada. Toda a cadeia de valor da organização, processo a processo, deve ser analisada com o objetivo de identificar desperdícios e oportunidades de melhoria na busca da perfeição. Com isto o Lean Manufacturing deve implementar um sistema de produção de fluxo contínuo onde todas as operações tenham em vista o acrescentar valor ao produto e onde as quantidades a produzir são processadas no momento certo e adequam-se à procura. Desta feita o sistema Lean basea-se em métodos de produção pull ou produção puxada, com isto as ordens de produção são sempre despoletadas pela procura do cliente, do mesmo modo o fluxo de produção rege-se pelo mesmo princípio, são os processos a jusante que desencadeiam as ordens de produção nos processos a montante.

Num sistema de produção puxado evitam-se produções desnecessárias e os produtos são assim processados no momento certo para satisfazer a procura, Just in Time.

O conceito Lean Manufacturing permite eliminar, ou pelo menos reduzir os oito desperdícios fundamentais, sobreprodução, sobreprocessamento, defeitos, stocks em excesso, deslocações dos operadores, movimentações e manuseamento de materiais desnecessários. O efeito destes desperdícios reflete-se no aumento dos tempos de processamento, aumento do tempo de entrega e finalmente no aumento do custo do produto. Interessa reforçar que a sobreprodução, ou seja, produzir mais do que o necessário para satisfazer a procura ou os pedidos dos clientes, está na origem de outros desperdícios, a empresa vê os armazéns cheios especialmente de produto acabado que não consegue vender, mas também de armazéns intermédios, com todos os custos e falta de espaço que isso acarreta.

Por fim o oitavo desperdício: não aproveitar a criatividade dos colaboradores.

Lean Production, a Origem

Após a 1ª grande guerra Henry Ford fez prosperar a indústria de automóveis introduzindo o conceito de produção em massa. O Ford T foi o primeiro modelo da história do automóvel a ser produzido em série. O conceito de Henry Ford era simples, ainda assim inovador: produzir em grande escala para reduzir o custo de produção. Com a produção em massa os operários deixaram de ter que ser especialistas e só tinham que fazer bem e rápido uma só tarefa, antes, no conceito de produção artesanal os operários tinham que saber executar todas as tarefas.

O resultado foram carros baratos e fiáveis, não tardou por isso a que o conceito fosse exportado para outros setores marcando o início da indústria moderna.

Com a 2ª guerra o Japão ficou devastado. O construtor de automóveis Japonês Toyota enviou um grupo de engenheiros aos Estados Unidos para visitar o rival americano Ford. O objetivo foi estudar o conceito de produção em massa para o adotar e assim fazer reerguer o construtor que além de automóveis também construía teares para a indústria têxtil. Contudo os engenheiros da Toyota perceberam que dificilmente o sistema americano resultaria no contexto japonês. O mercado americano era incomensuravelmente maior que o japonês pelo que à escala do Japão a Toyota não iria conseguir produzir automóveis suficientemente baratos. Por outro lado a Toyota percebeu a principal fragilidade da produção em massa, a falta de flexibilidade. Na produção em massa evitam-se mudanças e ajustes nos equipamentos e como consequência produzem-se pequenas variedades do mesmo produto. Por exemplo durante muitos anos o Ford T teve sempre a mesma cor precisamente para que não houvesse mudanças na linha de produção.

A Toyota entendeu que podia ter uma mais-valia competitiva indo de encontro ao desejo dos consumidores fabricando uma maior variedade do mesmo produto. Mas persistia o problema de como produzir carros baratos e isso teria que ser resolvido porque o construtor japonês também já sabia que quem define o preço do produto é o cliente, ou seja o cliente é que decide o quanto está disposto a pagar para adquirir um dado produto. Os engenheiros da Toyota também perceberam que o sistema de produção em massa gera muito desperdício que regra geral não era valorizado, assim começaram a estudar uma simbiose da produção artesanal com a produção em série que procurasse reduzir a zero o desperdício. Assim nasceu o Sistema de Produção Toyota.

O Sistema de Produção Toyota passou despercebido ao mundo durante muitos anos e só na década de 70 do século XX é que passou a dar nas vistas quando em plena crise petrolífera os construtores americanos começam a somar prejuízos e a Toyota revela-se ainda que produzindo menos mas mantendo a existência de lucros. É nessa altura que o MIT começa a estudar os sistema de produção Toyota e o denomina de Lean Production.

Kanban - autoregulação de fluxos

O sistema Kanban é usado em gestão de produção industrial. O conceito com origem no Japão apareceu pela primeira vez nas linhas de produção da Toyota para melhorar os fluxos e combater os desperdícios.

O princípio baseia-se na sinalização de fluxos usando cartões, luzes, caixas vazias ou até lugares demarcados. Quando um posto de trabalho a montante numa linha de produção necessita de abastecimento envia um pedido ao posto que o antecede. O sistema original consistia no envio de um cartão que significava necessidade de abastecimento, mas o mesmo conceito pode ser a existência de lugares demarcados que quando vazios indicam necessidade de abastecimento. Esses espaços devem estar em linha de vista com o posto de trabalho que fica obrigado a manter o espaço abastecido.

O Kanban permite agilizar o fluxo de produção e pode ser usado não só em industrias montadoras mas também em outras desde que organizadas em linhas de produção onde haja movimentação de cargas entre postos de trabalho. O Kanban é uma das vertentes do princípio de produção Just in time que significa produzir na quantidade adequada e no momento adequado. O Kanban implementa uma linha de produção puxada em que os postos de trabalho a montante solicitam ao posto antecedente a quantidade certa e no momento certo de matéria-prima que necessitam para processamento.

Este princípio opõem-se aos sistemas de organização de produção empurrada onde os postos de trabalho a montante empurram os produtos para os postos que lhes seguem na linha de produção. Este método é geralmente causador de desperdício especialmente porque gera excessos ou falhas nos armazéns intermédios por desajuste nas quantidades a produzir.

O Kanban permite a autorregulação das linhas de produção porque se baseia no princípio de pedidos do posto cliente ao posto fornecedor. Num contexto mais alargado o Kanban pode ser implementado em toda a organização industrial envolvendo também o sistema comercial da mesma.

Auditorias Energéticas - Guideline

Dado o interesse no contexto Industrial disponibilizamos na biblioteca de Downloads um guia para a concretização de auditorias energéticas. O documento PDF é escrito em inglês foi elaborado no seio de Berkeley National Laboratory.

Ver aqui

YuMi - Nova Geração de Robôs ABB

Em 1961 a General Motors estreou o primeiro braço robótico usado na industria. A visão quase irreal na época transformou a industria automóvel por completo. Contudo a tecnologia robótica está apenas ao alcance das grandes industrias mas a ABB está empenhada em mudar o cenário.


O YuMi é um duplo braço robótico da ABB que foi projetado para a montagem de pequenas peças. Até agora os robôs têm de operar fora dos limites humanos mas o YUMi é diferente pois foi concebido para operar lado a lado com parceiros humanos. Ele pode sentir e ver e tem braços acolchoados para não ferir os colegas de trabalho. O YuMi segundo os responsáveis da ABB está numa nova era da automação industrial e faz parte de uma nova geração de robôs de baixo custo.

A Inspiração no Desporto para a Eficiência na Indústria

Na indústria, com frequência, há dificuldades em criar mecanismos de motivação nos operários em especial nas tarefas menos especializadas. O trabalho repetitivo e o salário, geralmente o mais baixo dentro da organização, criam problemas de autoestima por vezes difíceis de superar. Em consequência surgem problemas de falta de produtividade e qualidade.

Os perfis de liderança são forçados a conseguir gerir esta realidade e têm que encontrar mecanismos que incrementem a autoestima. A inspiração nos valores do desporto pode ser uma solução eficaz.

O desporto é uma "linguagem" próxima dos operários e em si encerra valores como o trabalho em equipa e cumprimento de objetivos que se transpostos para a realidade industrial pode trazer mais eficiência. O atletismo por exemplo, em si é repetitivo e enfadonho, porém o atleta treina todos os dias para se superar si próprio e quebrar os seus próprios recordes. Essa é sua primeira satisfação, contudo não inteiramente suficiente o atleta treina para colocar a sua equipa no pódio, ser melhor do que os outros e claro para receber a taça e só assim o ciclo fica fechado.

Estratégias para Automatização de uma Planta Industrial

Baseado em http://electrical-engineering-portal.com/

Perceber e simplificar são os primeiros passos para a automatização de processos. Procedimentos similares são sugeridos em literatura especializada mas nenhum tem tanto foco como este título.

1. Perceber o processo existente
2. Simplificar o processo
3. Automatizar o processo

Pode acontecer que a automatização não seja absolutamente necessária ou não se justifique economicamente depois do processo de simplificação. Contudo se concluir que a automatização é uma solução capaz de incrementar a produtividade e a qualidade, ou qualquer outro parâmetro importante. As 10 estratégias que se seguem são um guia para o processo de automatização e constituem um cheklist de possibilidades para implementação de um sistema de produção com vista à sua simplificação ou automatização, elas podem ser consideradas mutuamente ou de forma exclusiva.

foto www.bloomberg.com

1 Especializar Operações

A primeira estratégia consiste em usar equipamento especializado e dedicado para a realização de uma determinada tarefa com a maior eficiência possível. É análogo ao conceito de especialização do trabalho para melhorar a produtividade.

2 Combinação de Operações

Em produção ocorrem sequências de operações muitas vezes complexas que por vezes podem requerer dezenas ou centenas de etapas de processamento. A combinação de operações consiste em agrupar várias operações numa mesma máquina ou estação de trabalho.

Desta maneira uma mesma máquina pode realizar várias operações reduzindo o número de máquinas separadas e muito provavelmente reduzindo também o tempo de set-up.O tempo de manuseio de materiais também é reduz.

3 Simultaneidade de Operações

Uma consequência lógica da estratégia de produção anterior é a realização em simultâneo de operações numa estação de trabalho. Com efeito dois ou mais processamentos são realizados em simultâneo reduzindo o tempo total de processamento.

4 Integração de Operações

Outra estratégia é ligar várias estações de trabalho num só mecanismo integrado utilizando dispositivos de manuseio (tapetes rolantes, braços robóticos, etc...) para transferir o produto entre estações.

Combinando várias estações de trabalho pode conseguir-se que várias partes possam ser processadas em simultâneo aumentando a capacidade do sistema.

5 Incrementar Flexibilidade

O conceito de automatização flexível também pode ser usado, esta estratégia prevê a utilização do mesmo equipamento ou estação de trabalho para a realização de várias tarefas. Consegue-se assim reduzir o número de estações de trabalho, em alguns casos também o tempo de set-up das máquinas.

Note-se contudo que esta estratégia pode não ser muito adequada em situações de um grande volume de trabalho.

6 Melhoria de Manuseamento e Armazenamento de Materiais

O uso de sistemas de manuseamento e armazenagem automatizados são uma oportunidade para reduzir os tempos de produção

7 Inspeção em Linha

Tradicionalmente a inspeção para efeitos de controlo de qualidade é executada no fim da linha ou seja quando o processo está completo. Isto significa que se o produto tiver de ser rejeitado ou fica sujeito a reprocessamento ou vai para "sucata".

Se incorporar a inspeção na linha de produção isso vai permitir recuperar o produto com menor reprocessamento, ou se tiver que o rejeitar pode optar por não finalizar o processo ou adicionar menor valor produtivo caso venha a ser uma 2ª escolha.

8 Controlo do Processo e Otimização

Prever um rigoroso esquema de controlo do processo que incida sobre as operações individuais e eficiência das máquinas. Desta forma os tempos individuais de processo vão estar controlados e podem ser reduzidos

9 Controlo de Operações na Planta

A estratégia anterior foca-se no controlo dos processos individuais, em oposição esta incide sobre o controlo da planta produtiva tentando gerir e coordenar as operações agregadas da planta industrial de forma mais eficiente. A sua implementação, regra geral, envolve instalação de um alto nível de redes de computadores.

10 Produção Integrada por Computador

Eleva a estratégia anterior a um nível superior integrando todas as operações da fábrica e as funções de negócio da empresa num complexo projeto de engenharia com uso intensivo de aplicações informáticas, bases de dados informáticas e redes de computadores.

Gestão da Manutenção - Técnicas (II)

Manutenção Preditiva

O conceito de gestão de manutenção preditiva não é propriamente novo. O princípio baseia-se na regular monitorização das condições mecânicas/elétricas de funcionamento, eficiência produtiva entre outros parâmetros que se possam achar relevantes. Da análise do resultado da monitorização poderá ser decidido a intervenção de manutenção, assim o intervalo entre manutenções não é rígido e passa a estar condicionado pelas reais condições de operacionalidade dos equipamentos.

Na verdade a manutenção preditiva pode entender-se como manutenção preventiva cujas intervenções em lugar de serem executadas em intervalos regulares passam a estar dependentes dos resultados de monitorização. Assim os parâmetros críticos dos equipamentos passam esses a ser monitorizados a intervalos regulares, por exemplo para transformadores elétricos a qualidade do óleo e a temperatura dos enrolamentos são parâmetros críticos que devem obedecer a um plano de monitorização e com base nos resultados o engenheiro de manutenção toma a decisão de quando efetuar a retirada de serviço para eliminar eventual problema.

De modo semelhante os motores elétricos devem ser monitorizados quanto a vibrações, velocidade, corrente nos enrolamentos, temperatura de enrolamentos, etc... Assim para outros equipamentos deve ser listados os parâmetros e partes a monitorizar. Um bom princípio é recorrer ao plano de manutenção proposto pelo fabricante e daí adaptar para o método de manutenção preditiva.

Claro que muitas condições de operação para serem monitorizadas implicam a paragem e desmontagem de partes de máquinas. Para esses casos é necessário ponderar a forma de o fazer, imagine-se que para monitorizar o estado de uma roda dentada, identificada como crítica, é necessário desmontar um complexo grupo mecânico. Provavelmente pode ser economicamente vantajoso a mudança direta da roda dentada, contudo o resultado da monitorização que, suponha-se indica que a roda ainda oferece garantia de bom funcionamento por mais 6 meses, condicionará a sua próxima substituição num prazo mais alargado.

Os dados das monitorizações devem ser registados para tratamento estatístico. O resultado deste tratamento deverá ser usado para prever intervenções e muito importante adaptar as existências de stock. Os dados das monitorizações devem ser usados para análise holística, os comportamentos e tendências devem ser entendidos assim como a sua relação com as avarias. Essa é a grande vantagem deste método que permite um sistema de gestão implementado passo a passo tendencialmente mais eficiente.

Gestão da Manutenção - Técnicas (I)

O Custo da Manutenção

Todas as industrias estão sobre uma tremenda pressão para reduzir os custos da manutenção. Os departamentos de manutenção são não raras vezes olhados como não produtivos, ou seja não geram valor acrescentado, e despesistas.

Nos últimos 20 anos os engenheiros de manutenção tiveram necessidade de rever os modelos de gestão a qual assentava no conceito de manutenção preventiva. Contudo voltar ao conceito da manutenção reativa não é o adequado pois as falhas de equipamento, especialmente de forma não previsível, trazem custos elevados de não produção, podem ter consequências imprevisíveis no planeamento da produção, custos de falhas nos prazos de entrega. Por outro lado as avarias imprevisíveis obrigam a manter níveis de stock de peças mais elevado e dependendo dos casos pode afetar a segurança das instalações e do pessoal, imagine-se elementos cerâmicos de instalações elétricas que podem estourar com aquecimento excessivo.

Os profissionais de manutenção precisaram testar novas atitudes até ao limite e tendencialmente foram adotando as técnicas de manutenção preditiva.

Num próximo artigo abordaremos o conceito.

Conceito de Pirâmide de Maslow - (Ciências de Gestão e Liderança)

Texto retirado de http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/piramidemaslow.htm)

Criada por Abraham H. Maslow, e também conhecida como a Pirâmide das Necessidades, a Pirâmide de Maslow hierarquiza as necessidades humanas numa escala ascendente com o objectivo de compreender as motivações das pessoas.

As necessidades descritas por Maslow são, por ordem crescente, as seguintes:


Necessidades Fisiológicas: representam as necessidades instintivas de sobrevivência tais como a alimentação, o descanso, a protecção contra elementos naturais, etc.


Necessidades de Segurança: surgem quando estão satisfeitas as necessidades fisiológicas e representam as necessidades de estabilidade e segurança no emprego e de protecção contra privações, perigos e ameaças.


Necessidades Sociais: Incluem as necessidades de participação, de dar e receber afecto, amizade e amor. Surgem após a satisfação das necessidades primárias e a sua não satisfação pode levar à falta de adaptação social e à auto-exclusão.


Necessidades de Auto-estima: correspondem às necessidades de respeito próprios (autoconfiança, aprovação e consideração social, prestígio profissional, dependência e autonomia). A não satisfação destas necessidades pode conduzir a sentimentos de inferioridade e ao desânimo.


Necessidades de Auto-realização: surgem após a satisfação de todas as restantes necessidades, representando as necessidades humanas mais elevadas tais como a necessidade de conseguir o desenvolvimento pessoal através da utilização de todas as suas capacidades e potencialidades.

Apesar de actualmente ser considerada como desajustada e demasiado redutora da realidade das necessidades humanas, a Pirâmide de Maslow continua a merecer a atenção dos académicos e gestores por ser considerada como a primeira tentativa de caracterização das necessidades do Homem.