Quando o Engenheiro se torna gestor

Neil Lewin é formador e gestor da Festo e falou à revista The Engineer sobre a ascensão dos engenheiros a cargos de chefia.

Em nossas mentes está muito frequentemente um conceito errado, o de que para progredir na carreira é preciso alcançar cargos de chefia. É por isso preciso perguntar-nos a nós próprios porque pensamos assim? Isso desvaloriza o profissional técnico altamente especializado e com qualidades de saber fazer. Por outro lado o engenheiro gestor necessita de competências e formação bem diferenciada do engenheiro com cargos técnicos. Um estudo recente da Festo indica que os profissionais técnicos são os menos propensos a um bom desempenho em relações interpessoais e dos que têm menos auto-confiança.



No Reino Unido (o mesmo em Portugal) só se reconhece status a quem tem a designação de "manager" na descrição do cargo profissional. Por esse conceito isso diminui a importância de todos os outros que são o motor das organizações e as mantêm a funcionar. Diz Neil Lewin que é tempo de parar com essa forma de pensar. É preciso deixar de usar termos como eles e nós para nos referirmos a gestores e funcionários de chão de fábrica, é necessário reconhecer igual valor a todos. Neil Lewin também refere que quando se reconhece em algum engenheiro ou funcionário técnico o perfil certo para vir a ser um gestor é necessário apoiá-lo nessa transição.

Outra questão importante é que frequentemente quando se promove um engenheiro para cargos de gestão, frequentemente ele vai perder competências técnicas ainda que possa apreciar a remuneração extra. Por outro lado a menos que haja alguma outra pessoa bem qualificada para ocupar o lugar deixado vago, a organização pode ficar a perder.

Neil Lewin continua fazendo comentários a uma série de problemas comuns que enfrentam os engenheiros que se tornam gestores.

Excesso de confiança baseado nos conhecimentos: Os engenheiros, novos gestores, têm dificuldade em deixar o papel de "técnicos experts". Normalmente ficam facilmente frustrados por suas equipas não corresponderem às suas expectativas e não serem tão ágeis quanto gostariam que fossem. Os gestores nesta posição geralmente geralmente abordam a equipa dizendo o que eles têm que fazer em detrimento de lhes perguntar como podem resolver o problema. A frustração do gestor vai passar para a equipa que provavelmente vai deixar de pensar e vai-se desagregar.

Ter todas as respostas: Um erro comum dos engenheiros que se tornam gestores é o de julgar que devem ter resposta para todos os problemas. Na verdade um gestor deve estar aberto a todos os contributos e aproveitar as ideias da sua equipe devendo contribuir e encorajar a discussão de ideias dentro do grupo.

Saber ter conversas difíceis: A competência de um gestor está em resolver o mau desempenho, comportamento ou simplesmente um problema de índole pessoal dos seus colaboradores. Ter conversas difíceis é um ponto sensível para novos gestores e eles devem estar bem apoiados em informação sobre obrigações legais assim como saber ouvir e compreender as causas dos maus comportamentos.

Saber quando recuar: "Excesso de gestão" é uma das causas para o desinteresse  dos colaboradores. Um gestor eficiente deixa espaço para a sua equipe trabalhar, é claro que ele precisa de ter o controlo sobre ela, mas tem que a deixar soltar-se e acreditar nela própria.

Ficar preso em tarefas do dia a dia: Quando a equipe se vê a braços com o cumprimento de prazos apertados mais um par de braços são sempre bem vindos, mas isso não deve ser razão para que o gestor fique preso a tarefas do dia a dia, é apenas importante que a equipe sinta que está sensível à pressão a que equipe está sujeita e que está preparado para a ajudar.

Tomar decisões difíceis:  Gestão de responsabilidades é um dos papeis chave dos gestores, eles são o elo entre os trabalhadores e a organização. Isso significa que pode ser necessário tomar decisões difíceis que podem ter impacto na vida das pessoas. Todos os gestores precisam de uma estratégia para identificar problemas e negociar soluções equilibradas e duradoiras.

Comunicação: A dificuldade de muitos gestores é não saber como e quando comunicar. Comunicar não é apenas enviar e-mails em massa, é engajar-se com a equipe e falar pessoalmente com as pessoas. Igualmente comunicar é também levar as boas notícias à equipe.

Recompensa e Reconhecimento: Muitas vezes pensa-se que as pessoas se sentem recompensadas exclusivamente pela remuneração, Isso é verdade, mas o reconhecimento é vital.

Um olho no futuro: Os gestores perdem-se com frequência a lidar com o agora. Os bons gestores têm sempre um olho no futuro para agir e influenciar as decisões da organização nos momentos oportunos.

Assumir uma posição de primeira linha e exigente e esgotante. É normal que os novos gestores se tornem reticentes em admitir que estão nervosos ou preocupados com as suas capacidades. Para a gestão de topo a mensagem é de que não podem esperar que os novos gestores expressem as suas dificuldades e peçam ajudam, por isso não devem perder tempo no apoio e na execução de planos de transição que ajudem os novos gestores a tornar-se mais seguros e confiantes.